Покоління Y: їм потрібні не розваги, а хороший наставник
За словами консультанта із лідерства й автора книги “Lead From The Heart” Марка Кровлі, бізнес і досі не навчився мотивувати, надихати й утримувати молодих працівників покоління Y. Своїми думками стосовно цього питання він поділився в матеріалі “Millennials Don’t Want Fun; They Want You To Lead Better”. Пропонуємо вам адаптований переклад:
“Відповідно до результатів дослідження Gallup, працівники віком від 20 до 36 років — найбільш незацікавлене в роботі покоління. Минулого року 21% із них змінили роботу, а 60% розсилають резюме в цю ж мить. І компанії, які так намагалися їх втримати, виплачуючи студентські борги, забезпечуючи безкоштовними енергетичними напоями й погоджуючись на неформальний дресс-код в офісі, напевно, роздратовані. Можливо, час просто визнати, що це занадто вимогливі люди, які ніколи не будуть лояльними та щасливими на роботі?
Ні. Дослідження Gallup нагадує нам, що працівники покоління Y виросли в іншому середовищі, і в них унікальний набір цінностей, потреб і поглядів на світ. Однак їх не варто називати ледарями чи занадто лояльними. Вони чітко знають, що хочуть в обмін за свою роботу, і готові шукати це, поки не знайдуть. Це покоління працівників, яке заперечує традиційні шляхи й очікує, що керівництво і роботодавці адаптуються до них.
У США покоління Y уже складає 40% усієї робочої сили, і за найближчі 10 років ця частка збільшиться майже вдвічі. Дехто з нас поки що опираються цим змінам, але, як показують дослідження, діяти потрібно зараз. І найпрогресивніші організації цим уже займаються.
Як склалися цінності покоління Y
Кілька тижнів тому Gallup опублікували дослідження “How Millennials Want To Work And Live” — ретельний аналіз того, що визначає професійну діяльність покоління Y. Вивчивши всі 150 сторінок, я поговорив із Джимом Хартером, директором із досліджень Gallup, і попросив його розповісти про головний життєвий досвід, який визначає характер людей цього покоління. Ось три найважливіші компоненти:
1. Вони бачили, як батьки переживають стрес, пов’язаний з роботою
У дитинстві багато хто з них поверталися зі школи в пустий дім і тривалий час не бачилися з батьками. Вони стали свідками того, як організації вимагають від своїх працівників працювати довше ніж 40 годин на тиждень; бачили, як стрес батьків отруював стосунки в сім’ї. Тому покоління Y — це покоління, яке зовсім не бажає жертвувати своїм життям заради роботи. Вони хочуть, щоб їх оцінювали за результатами, а не часом, проведеним в офісі.
2. Перезавантаження й надмірна опіка
Батьки багатьох представників покоління Y навантажували дітей по максимуму. Їх записували в спортивні табори, на тхеквондо, уроки музики, водне поло тощо. Можливо, у вигляді компенсації за відсутність протягом робочого тижня, ці батьки старанно відвідували всі заходи, на які відправляли дітей, постійно хвалили й підбадьорювали їх. Результат: покоління, яке набагато частіше потребує зворотного зв’язку і схвалення, очікує індивідуального ставлення від керівництва.
3. Найбільш технологічно підковане покоління
Це перше покоління, яке з дитинства мало миттєвий та широкий доступ до інформації завдяки новим технологіям. А з допомогою соціальних мереж вони не тільки добре уявляють, як мислять люди, але й набагато краще поінформовані про те, як почуваються інші на їхній роботі. Вони знають, які ще можливості на ринку праці існують, яка корпоративна етика в інших компаніях. Вони також розуміють, що отримати те, чого їм хочеться, можна швидко.
Покоління Y змушує переглянути підхід до лідерства і управління
Gallup окреслює кілька важливих змін, які менеджерам потрібно втілити в життя, щоб впливати на працівників покоління Y. Це перша генерація, яка наполягає на таких речах:
1. Вони хочуть бачити сенс у своїй роботі
“Глибоко в душі кожного з нас є первісне бажання добитися в житті чогось важливого”, — говорив голова корпорації Oracle Ларрі Елісон. І задоволення цієї потреби лежить в основі мотивації покоління Y. Дані Gallup підтверджують, що представники цієї генерації зовсім не прагнуть, щоб їм усе подали на позолоченій тарілочці, і вони зовсім не віддають перевагу веселощам над ростом та розвитком. За словами Хартера, вони хочуть, щоб їхня робота була змістовною. “Вони прагнуть підзвітності й почуття важливості, які досягають власними зусиллями”.
HR-директор Google Ласло Бок, який керує цілою армією працівників покоління Y, висловився так: “У майбутні десятиліття найбільш обдаровані, працьовиті люди на планеті будуть переходити до тих місць, де зможуть займатися осмисленою роботою і брати участь у визначенні долі своїх компаній”.
2. Вони хочуть мати не керівника, а наставника
Колись у бізнесі було прийнято вважати, що люди не хочуть працювати, і що їх потрібно постійно змушувати, щоб підтримувати продуктивність. Але в покоління Y є глибинне бажання додавати своєму життю змістовності саме за рахунок роботи. Тому вони ставлять перед собою масштабні цілі і хочуть персональної відповідальності. Отже, їх відштовхують традиційні керівники, які лише вміють викрикувати накази чи керувати всіма за однією схемою.
“Це покоління очікує мати не просто хорошого шефа, — стверджує Хартер, — але й гарного коуча, наставника. Такі керівники досягають результатів завдяки тому, що до них легко звертатися. Вони намагаються пізнати своїх працівників як людей, вміють знаходити у них сильні сторони, спрямовують їх у потрібне русло і постійно дають можливість зворотного зв’язку. Вони — захисники своїх працівників”. І більшість людей незацікавлені у виконанні своєї роботи через відсутність такого керівника.
3. Вони прагнуть частішого зворотного зв’язку
У багатьох великих компаніях працівників оцінюють лише раз на рік. Але покоління Y, стверджує Хартер, очікує набагато частіших контактів із керівництвом. І що ж вони хочуть чути? Окрім визнання, їм важлива ясність. Чи над правильними завданнями вони працюють? Чи все виходить? Чи приносять користь? Поколінню Y не потрібні постійні винагороди, але для них важливі прояви любові.
4. Прагнуть уваги до їхніх сильних сторін
У нещодавньому дослідженні Gallup попросив учасників знову “пережити” попередній робочий день. Фахівці визначили, що ті, хто працювали з захопленням, частіше мали змогу задіяти свої сильні, а не слабкі сторони. “У багатьох випадках та робота, яку ми даємо людям, не відповідає тому, як ми її рекламуємо, — говорить Хартер. — За таких умов люди миттєво втрачають до неї інтерес. Певна річ, не можна ігнорувати слабкі сторони працівників, однак по-справжньому мудрі лідери уміють побачити, що робить кожного особливим, і адаптувати завдання відповідно до його переваг”.
5. Для них головні зростання та розвиток
Коли люди відчувають, що постійно розширюють власний потенціал, вони швидше захоплюються своєю роботою. Покоління Y — найосвіченіше серед складу сучасної робочої сили, тому вони гостро націлені на власні потреби в зростанні, багато думають про майбутнє. Вони хочуть знати, на якому етапі перебувають, куди рухаються, і що підтримає їх на цьому шляху. “Тепер завдання менеджера — думати про розвиток не менше ніж про результативність людей, — говорить Хартер. — Розвиток забезпечує результати, а більш детальний зворотний зв’язок зміцнює стосунки”.
Деякі організації й досі вважають, що покоління Y — найманці, які постійно шукають, де вигідніше. Але дослідження Gallup демонструє, що насправді вони шукають переконливу причину лишитися. І працівники попереднього покоління на цьому життєвому етапі змінювали робоче місце навіть частіше. Однак у якийсь момент наважилися надали перевагу довгостроковій співпраці з однією організацією.
Сьогодні покоління Y теж поступово наближається до такого рішення. Де вони опиняться, залежить від того, як керуватимете ними ви.
